见招拆招

ARTDBL：那么对于自己的展厅，学术展览在整体运营中占多大比例呢？

孙奇杰：这个很难固定，我们是动态调整的。国外艺术家的展览渠道已经比较成熟了，所以我们从去年开始，尝试每年推出一两个好的国内艺术家，比如梁绍基、李山、刘香成等等，但对于这部分的艺术家能回本多少说不准，只能动态调整，并设定一个安全垫。如果遇到不得已的情况导致赔本，就得讨论如何补亏，可能会把部分空间拿出来，与有商业价值的 IP 合作，等资金情况稳定后，再开始准备下一个学术展览。

ARTDBL：这种动态运营当然在商业上非常灵活，但从艺术行业的角度来看，这里面既有当代艺术，也有设计，还有荣宝斋这样的传统机构，海上世界艺术中心要如何建立自身的行业形象？

孙奇杰：我认为第一点肯定是多元。荣宝斋要进来的时候，我们团队里很多人反对，其中似乎有一种“做当代的优越感”。但实际上，当代艺术都是受近现代影响的，而近现代又受古代影响。为什么我们面对非洲艺术、埃及艺术时，不觉得它们不符合当代艺术的逻辑呢？这个逻辑其实是不成立的，也不够包容。我们应该把评价的权利交给观众，坚持多元和包容，而不是预先判断谁优谁劣。所以，我们把它称之为Art center（艺术中心），而不是Museum或其他。这种命名也体现了我们对综合性、多元化的理念。

ARTDBL：比如很多美术馆、博物馆都有馆长，而你们是总经理制，这会不会在与同行的交流中产生认知偏差？

孙奇杰：确实会有这种情况。但在我看来，关键是具体经办的人是否能够与行业和艺术家正常沟通、对话。至于叫馆长还是总经理，是一个职务称谓，并不是最重要的。有时候叫馆长也不符合实际情况，因为管理者还有很多商业经营事务、物业管理工作等要操心。我们一直没有设馆长，未来可能会考虑设立一个艺术总监或内容总监这样的职务，来负责学术和内容层面的工作。

关于人才的专业性问题。艺术行业的人才绝不会仅仅来源于艺术院校体系。一个人在美院付出四到七年的时间固然重要，但另一个人在艺术行业里摸爬滚打十年，即便半路出家，也完全可以被视为专业出身。核心还是一个人的学习能力，认知决定行为，在我们的面试和招聘过程中，这样的高素质人才非常稀缺。在学校里学到的知识是“死的”，而真正工作时，你必须调动各方面知识去解决实际问题，需要灵活应变、见招拆招，考验的是视野、格局和综合判断、统筹能力。比如今天美术馆面临的生存问题，是没有任何学院能教的。

还有一个话语体系的问题。能够与世界对话的人，通常是走出去看过世界、和行业高手交流过、积累了经验，然后回到本地消化、改进，再继续切磋，这样才形成在当代艺术领域中有效的交流方式，这种交流与创造的能力和方式也是稀缺的。

ARTDBL：与民营企业更强的个人意志和更高的灵活度不同，招商文化在一个百年央企、相当成熟的财务系统中运作，推进的灵活度会不会相对较低？

孙奇杰：实际上，在内容生产层面，特别是展览和艺术家的选择上，我们的自由度很大。只要我们自己履行意识形态管理、解决可持续性问题，上级单位是非常尊重我们的。从这个角度来看，我们和民营企业几乎没有区别。

不同的是，我们对合规性的要求非常严格，这不是业务上的限制，而是来自国资委的监管体系要求。以采购为例，超过一定金额必须签合同，一定金额必须招标等等，都有严格规定。你必须遵守这些游戏规则，但只要熟悉规则，这并不是坏事。就像消防安全法，有些规定听起来似乎反人性，但背后都是血的代价换来的经验；这套体系经过实践检验，看似牺牲了部分灵活性，但换来了稳健性。

在经营上，我们按照这些规则行事；但在内容上，空间的灵活度依然很大。

有的时候，我们会把文化企业的经营浪漫化。但实际上，企业运作是必须遵循基本规律的。有些年轻求职者初入这样的系统，可能会觉得破坏了他们心中的浪漫想象。尤其是一些刚从艺术院校毕业的年轻人，如果让他们去面对这些严谨而繁琐的流程，心里排斥的话，就很难做得好。每个人的性格不同，有的人心细，有的人粗心，这并不是高低之分，而是适合与否的问题。最终，每个平台都选择了各自合适的人，每个人也会找到自己适合的归宿。

ARTDBL：基金会目前在海上世界文化艺术中心发挥什么作用？

孙奇杰：从艺术中心运营角度来看，它主要是一个募资平台。对捐赠者来讲，基金会有一个重要功能是税筹。企业或个人可以通过捐赠实现税筹优化，而我们则会用捐赠资金向公众提供文化艺术相关的产品和服务。背后的目的，是希望让更多人亲近艺术、支持艺术。本质上是在财富再分配的过程中，推动文化和艺术领域的繁荣，可以理解为更高决策维度一种引导性的政策。

不过在国内，这方面的实践还不够成熟，普及度也很低。我们的基金会也在一个探索和建设的过程中，采取多种方式、因地制宜，为每个项目寻找最合适的发展路径。

把田耕好

ARTDBL：在你看来，当下机构应该如何面对经济形势的变化才能保持生命力？

孙奇杰：如果有跨越周期的储蓄，就像在冬天来临前先准备好棉袄的布料。但实际上，储备很难留下，因为预算在手，很容易就被创造的诱惑吸引，总想做一些有价值的事情。所以我们的思路更倾向于多条线并行运作，当东边的厢房漏雨时，可以先搬到西边的厢房去修东边；西边漏雨了，再住到中间的大堂，总有腾挪的空间。这样，就不会出现“休克式疗法”，总有缓冲和调整的余地。

片区繁荣很重要。以蛇口为例，除了艺术中心外还有南海意库、蛇口网谷、海上世界、价值工厂，以及新开业的K11和太子湾Villa，片区是一个整体，文化艺术机构要尽可能创造片区价值。如果片区资产价格稳定、商业繁荣、人气充足，艺术机构会从中受益巨大。我们做蛇口戏剧节、山海艺术节、海边音乐会等，就能在这个基础上尽可能创造文化和社会价值，这是从片区维度来看机构生命力的逻辑。

还有一个维度是公司主业。招商蛇口以城市和园区开发运营为主业，主业永远需要内容支持。比如我们与 V&A 合作的展览《设计的价值》，门票便宜、观众不多，但通过展览，我们接触了数百位设计师、建筑师和艺术家。这些艺术、设计、文化资源正是主业所需。当我们新开酒店、商场、园区、公寓，需要戏剧内容时，过去三届戏剧节积累的数百个艺术创作团队可以直接调用。打开数据库联系合适团队，这种协同效率远高于招标。所以，从这个维度来看，我们不仅在运营文化机构本身，也在为整个企业主业提供内容支持，实现跨城市、跨片区的大规模协同。

ARTDBL：你如何看待专业能力和商业价值之间的相互关系？

孙奇杰：我一直主张搞艺术不要看不起商业。商业本身也是人类文明的一部分。实际上，所有文化的背后，都有经济逻辑。不过，这并不意味着要过度商业化，初心很重要。文化也很难像普通生意一样运作。许多生意是微观且快周转的——合伙开一家饭馆，三年必须回本，隔壁饭馆赚不赚钱与我们无关，这个小区的人生活状况也与我们无关。但文化不同，做一个好的内容需要很长的周期，而且文化链条长，受益者往往不仅是直接投资方，在经济学上叫“正外部性”很强。

因此，需要用很长的周期去观察，并从宏观角度评估其价值。很多人以为展览可以赚钱，就想着去国外买一个大展览卖给国内美术馆，把文化当成贸易来做，那是投机。如果把文化完全按照生意逻辑来算、要求三年回本、看投资回报率，是大概率做不成的。投资方的审美、视野和出发点非常重要。

ARTDBL：但是现在政府也没那么多资金了，这个生态怎么可能继续发展？很多画廊和文化品牌的经营都成了困难，信心从何而来？

孙奇杰：从整体来看，如果下雪，大家都会一起下雪——经济难，大家都难。但艺术生态不是仅靠政府就能催生的。如果真的想把生态做好，所有从业者，包括政府，都应该像农民伯伯一样，亲近土地，多观察哪儿有虫、哪儿有杂草，把田耕好。土地耕好了，自然会长出新东西来。至于具体会长出什么，只要满怀期待就好，不一定非要由我们来决定。

无论在任何时候，做文化都需要理想。所有创新和革命性的东西都是浪漫的——理想和情怀驱动人做长期主义的事情；如果只有现实主义，那就只是今天播种，明天收割。

深圳这几年开了很多画廊，也关闭了很多。我接待过不少来找空间开画廊的人，很多是家长陪着孩子来的——孩子从国外留学毕业，不想接家里的产业，投资干别的可能赔得更多，干脆开个画廊。所以，我们会看到一边是死亡，一边不断看到新生，关键是看“净存活量”。现实虽然残酷，但只要还有新生命在长出，整体情况仍然可以被期待。

做文化企业很难谈长久的生命力，更关键的是是否具备抵御风险的能力，没人能预测未来。可能因为我们在运营一个片区，所以有一定优势——一片土地上，总会长出点东西。从这个角度来看，运营一片土地的风险，比守着一棵树要小。如果只守着一棵树，一旦台风来了，手里就没有别的了。深圳目前的艺术生态，应该以培育土地为主，让它自然生长，然后再挑选几棵苗，重点施肥、重点关照、重点培养，慢慢森林就长出来了。

“活水”

ARTDBL：对于未来五年、十年，你们在商业上有怎样的想象力？

孙奇杰：海上世界文化艺术中心有两个定位：一是作为国际文化交流的窗口，二是成为一个美好生活的目的地。改革开放初期，第一代创业者辞掉工作，克服各种困难来到蛇口，就是为了追求更好的生活，这与改革开放精神是内在统一的。今天我们从“一切以经济建设为中心”转变为“人民对美好生活的向往就是我们奋斗的目标”，时代在不断进步。作为改革开放开山炮的起点，蛇口能否给出回应？居民生活得是否幸福？这在逻辑上是自洽的。所以，现阶段最重要的任务是把蛇口片区经营好，深耕蛇口的文化社区建设。

我们做文化不会以不可持续的成本运作，而是在可持续的前提下，把内容逻辑、产业逻辑和商业逻辑融为一体，把园区、社区和街区连贯起来。由此浮现的，是蛇口滨海文化创意产业带，包括蛇口网谷、南海意库、明华轮、海上世界文化艺术中心、价值工厂，扩展开来还涵盖太子湾 K11 和预计2028年开业的深圳歌剧院。如果经营得当，这条产业带完全可以比肩世界上任何宜居城市的文化产业带。

当然，我们不会仅以体量和规模来衡量成功。很多西方美术馆的馆长都是最重要的募资人，我们只是换了一种方式，但归根结底，还是要可持续。我们的主要使命有两个：第一，深耕蛇口；第二，赋能或协同主业的核心产品。当核心产品在市场上遇到竞争时，文化植入会增强竞争力。深耕蛇口同时也是服务深圳整体战略、前海蛇口自贸区战略的一部分，这两者是相通的。

ARTDBL：文化商业能够做成功挺有意思的，你认为一个项目要做到“通”，核心因素是什么？

孙奇杰：内核肯定是文化，因为文化本质上是价值观。无论是一个展览、一个空间，还是倡导的生活方式，本质上都在传递价值观。商业应该围绕价值观展开，把价值感和精神性做出来，商业才可能成为“活水”。放在更宏观的社会经验里，我们也能看到类似的逻辑。宣传的本质，其实就是价值观。价值观被认可，大家才愿意跟随。做美术馆或媒体也一样，有时价值观甚至比流量和文采更重要。当然，价值观需要付出代价，比如坚持严肃媒体、客观报道，可能会损失一些商业收入，但这正是安身立命的根基。很多事情，遇到真正懂你的人才会有生命力。十个真正的同道中人，可能比一百万无效读者更有意义。

与此同时，商业本身也在不断演变。过去的商场或许只有电影院，而现在会配置剧院、展厅、小剧场。商业和文化从来不是割裂的，只是以前的形式相对单一。如今观众变得挑剔，没有高频次、大量而密集的文化内容，商业很难维持活力。商业的复苏前提是人气，而人气的背后，靠的是文化空间的规划与内容的持续供给。文化带来人气，人气带动商业，商业又反过来支撑文化运营——这是一个循环。学术性和大众性之间，往往像跷跷板，需要在不同阶段和层次中找到平衡。

从长远来看，商业能否穿越周期，靠的是能否顺应时代。至于“过于商业化”的争议，我觉得更多是角度不同。艺术家如果完全不商业，为什么要卖作品？呆在画院靠俸禄画画，又有人看不起；进入市场，又被批评太商业；像村上隆那样和潮流结合，又有人说太“娱乐化”。问题是，世界本来就是多元的。与其设定一个唯一正确的标准，不如承认不同路径的合理性。

ARTDBL：你怎么看深圳的一些文化设施大多希望走向场馆运营，而非建立学术品牌和内容生产的能力？在场馆运营里，文化和商业之间会不会彼此反噬？

孙奇杰：我认为应该分级。一些城市的地标性文化项目，主要依靠财政支持是合理的，他们更偏向于表达城市性格和价值主张，我倾向于用原教旨主义的方式去经营。其他场馆在实际运营中，需要自己想办法活下来，这样才能保持活力。

举个例子，博物馆体系大部分展览是免费的，但免费很难检验自己的产品是否真正被认可。只有当观众愿意哪怕支付10块钱的门票时，才能真正检验产品有多少人喜欢。比如我们的演出团队，古典音乐做得再专业，但最终评价很简单：有没有品牌愿意找你合作。品牌看重的是产品背后的用户，如果做得好，票价不便宜，也一定会有人找你。同行的夸赞仅供参考，最终还是看用户认可。

ARTDBL：但像海上世界文化艺术中心这种模式很难被其他机构复制，它占据了天时地利。

孙奇杰：区位对于机构而言，确实有先天性的因素，但大部分城市的区位优劣差异并不会太大，真正的核心还是经营。我仍然认为，只要内容做好，把核心价值立住，慢慢形成自己的风格，总能吸引志同道合的人群。我觉得，先天条件可能占三四成，但核心还是要靠深耕细作。

良性循环

ARTDBL：在做商业的同时，学术项目对外的阐释会显得很重要。有没有可能学术内容会被商业活动淹没？毕竟商业不断需要营销和发声，有时人流甚至可能比展厅还多，在同一个公共空间里，这会不会产生某种博弈？

孙奇杰：空间本身就是产品，首先空间会影响受众，而受众又反过来影响内容的生产方。比如深圳曾被称为“山寨之都”，但产品卖得好，并不是因为山寨的产品本身强，而是需求旺盛——当时的用户不挑，只想便宜。供应由需求决定，只有把用户培养得挑剔，自然会倒逼内容升级。如果我们把这个馆经营得像游乐场，来的人不挑剔，好内容不被需要，自然坏内容就会进入，这是一个恶性循环。把空间经营好，吸引挑剔的观众，好的内容才能被欢迎并存活，进入良性循环。我并不把商业与学术割裂开来看，也不介意人们来了之后只坐着喝咖啡而不去展厅，因为基础流量会不断积累，关键是有人来，并且是那些对审美和生活有要求的人，空间才能真正“活”起来。

ARTDBL：你们如何考虑将人流转化为具体的价值？

孙奇杰：一方面是会员转化。即便在300万游客里，只要转化出3万人，就能做很多事情。另一方面是延长停留时间——让人们能坐下来喝咖啡、吃饭、办公、社交，甚至在海边发呆。停留时间长了，人气就旺，产业也愿意聚集过来，租金稳定了，就有更多资金投入到内容建设中，又能吸引更优质的人群进入。这样就形成了一个良性循环，项目会滚动前进。我们会把整个片区作为一个整体来联动。我们与片区内不同的商业团队交流很多，策划艺术周、戏剧节时，也会前置思考如何找到共振点。一个项目最重要的是让相关方都从中受益，这样才能真正创造价值。

ARTDBL：海上世界文化艺术中心这种模式，会不会成为一种可复制的运营能力？文化行业的特殊性，是否可以复制？复制本身是否也是一种评价指标？

孙奇杰：以我们为例，从供给端来看，你确实可以复制一个项目，把经验和能力输出去，但从需求端，还得有人真正需要它。我觉得现在两头都在往中间靠，我们在走出去的同时，市场需求也在慢慢显现。从行业角度看，中国建了这么多场馆，运营就成了刚性需求。原来完全由政府财政支持的新建场馆，因为我们这样的团队的介入减少了补贴，这就大大降低了政府的负担。还有一部分是企业自建的馆，如果它们缺乏基因和能力，专业团队也可以介入，提供定向服务和合作机会。但核心不是简单的复制，而是能力和模式的输出，是软实力的传递。

住宅项目的复制相对简单，因为有标准流程，链条清晰。但文化项目不一样，它几乎每一个都是为特定地方量身定制的。不同地区文脉不同，需要不同内容、不同空间设计师，区位条件也不同，这对复制能力的要求远高于简单建楼。这个过程中有三个关键要素：空间、内容和人。空间不缺，无论是存量还是增量；内容也不缺，但问题是如何有序组织和转译呈现。如果没有展览阐释，艺术作品就只是陈列品，这其中涉及专业的策展能力。另外最重要的，就是人才储备——这在中国非常紧缺，所以成功率很难保证。当准备复制模式时，必须要有足够的人力支持。

很多时候，我们和服务对象是共生关系，我们带着经验和模型，但还得结合当地实际，这是一个共生和再生的过程。如果甲方只是甩手掌柜，把事情全交给乙方，很可能会经历相当长的水土适应期。一种模式在一个地方可行，不代表移植到另一地也行，当地人未必买单。如果只是把朋友圈带过去，那就像走秀，秀完就归于平静。真正可行的做法，是从本地生长出来。像做田野调查一样，做在地文化研究、挖掘文脉，找到真正打动自己和观众的元素，然后决定邀请哪些资源参与，这样的项目才会成功。简单移植过去，大概率会水土不服。

ARTDBL：你怎么看现在很多创新和前沿其实并不发生在中心城市？一些小地方正在成为新的焦点，各行各业也都开始关注，很多优质的资源和机会不一定集中在大城市，你如何看待这种趋势？

孙奇杰：现在包括云南、贵州、江西等地，都有很多新事物在冒出来，从北上广深长出来的东西似乎越来越少，孵化新事物的成本太高。而在人口体量大、需求集中地区的旁边，比如阿那亚、乌镇或者顺德，反而有可能成为大城市的精神乌托邦，依靠“在地生长”加上“需求和内容匹配”，当它找到合适的区位和受众时，就能被验证、扩张，甚至影响整个主战场。

现在很多东西都在快速迭代，从新锐变成前浪，两年就足够了；相比之下，美术馆行业显得比较静态，坚持某种原教旨主义，保留着一些老的传统。当然老传统也有其价值，就像传统的祠堂或祖庙，是根基所在，非常重要。但整个“家族”要繁荣，就不能只靠祖庙，每个分支都需要找到自己的发展之道，才能让整个体系生机勃勃。

ARTDBL：如果用一些形容词的话，你希望如何去描述招商文化或者你在做的事情？

孙奇杰：我认为是开放、多元和在地。开放表达了一种态度：不预设结论，相信市场、尊重用户。多元，意味着愿意接纳新的事物，这与改开精神一脉相承。在地，指的是我们和蛇口片区，或者说大湾区的生态所形成的共生关系。我们希望在这些语义当中力所能及地做事，惠及他人的同时也能从整个生态土壤的改良中获得回报。